Principios administrativos (Paraguay) (página 2)

Karl Marx (1818-1883) y Frederic Engels (1820-1895), creadores del socialismo científico y del materialismo histórico, publicaron en 1848 el Manifiesto comunista. En éste analizan los diversos regímenes económicos y sociales, así como la sociedad capitalista, y concluyen que la lucha de clases es el motor de la historia. El capitalismo es un modo de producción transitorio sujeto a crisis económicas cíclicas debido a sus contradicciones internas, y es una etapa del desarrollo de la sociedad en dirección hacia el modo de producción socialista y al comunismo. La clase obrera debe luchar por conquistar el Estado, órgano al servicio de la clase dominante, e imponer la dictadura del proletariado. En 1867 Marx publica El capital, seguido de sus teorías respecto de la plusvalía, basada en la teoría del valor del trabajo. El socialismo y el sindicalismo obligan al capitalismo de comienzos del siglo XX a perfeccionar los factores de producción involucrados, así como a remunerarlos de manera adecuada. En consecuencia, cuanto mayor sea la presión de las exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias, y el proceso de desarrollo de la tecnología se configura en forma más acelerada e Intensa. En esta situación, surgen los primeros intentos de las empresas capitalistas para la implantación de métodos y procesos de racionalización del trabajo, cuyo estudio metódico y exposición teórica coincidieron con el juicio del siglo XX.

• INFLUENCIA DE LOS PIONEROS Y DE LOS EMPRESARIOS

El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo cambiaba, y las empresas también. Las condiciones para que surgiera la teoría administrativa estaban consolidándose. En Estados Unidos, alrededor de 1820, el mayor negocio empresarial fueron las vías férreas, iniciativas privadas que constituían un gran núcleo de inversiones para una clase de inversionistas. Gracias al ferrocarril, se popularizaron las inversiones y los seguros. El ferrocarril permitió la colonización del territorio y provocó la urbanización rápida, que creó nuevas necesidades de vivienda, alimentación, vestido, alumbrado y calefacción, y esto se tradujo en un crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hada el consumo directo.

En 1871 Inglaterra era la mayor potencia económica mundial. En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937) fundó Standard Oil; en 1890, Camegie fundó el consorcio del acero, que sobrepasó rápidamente la producción de Inglaterra; Swift y Armour formaron el consorcio de las conservas; Guggenheim inicia el consorcio del cobre; y Mello, el del aluminio. A partir de ahí comenzó la integración vertical en las empresas. Los "creadores de imperios" (empire builders) compraron e integraron competidores, proveedores y distribuidores para garantizar sus intereses. Junto con las empresas y las plantas físicas llegaron también los antiguos dueños y los respectivos empleados. Así surgieron los primeros emporios industriales, conjuntos de empresas demasiado grandes que no podían ser dirigidos por los pequeños grupos familiares. Entonces aparecieron los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se encargaban más de las fábricas que de las ventas o de las compras. Las empresas compraban materias primas, fabricaban y vendían productos a través de agentes comisionados, mayoristas o intermediarios. Hasta esa época, para los empresarios era mejor aumentar la producción que organizar una red de distribución y ventas.

En la década de 1880 Westinghouse y General Electric dominaban el ramo de bienes durables y crearon sus propias organizaciones de ventas, con vendedores capacitados. Así nació lo que se denomina marketing en la actualidad. Ambas empresas asumieron la organización funcional (adoptada por la mayoría de las empresas estadounidenses) cuya composición es:

1. Un departamento de producción para atender la manufactura de fábricas aisladas.

2. Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas distritales de vendedores.

3. Un departamento técnico de ingeniería para diseñar y desarrollar productos.

4. Un departamento financiero.

Después de 1889, los capitales de Westinghouse Electric y de General Electric sobrepasaban los 40 millones de dólares en cada una. Para dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban más personal e instalaciones de lo necesario. Los costos de las diversas unidades debían reducirse mediante la creación de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricación, la ingeniería, las ventas y las finanzas para reducir los riesgos de la fluctuación del mercado. Las utilidades dependerían de la organización y de la racionalización de esa estructura funcional.

Entre 1880 y 1890 las industrias empezaron a controlar las materias primas a través de sus departamentos de compras, adquirieron empresas proveedoras y controlaron la distribución para vender sus productos directamente al minorista o al consumidor final. Se buscaba mayor eficiencia en producción, compras, distribución y ventas. Disminuyeron los métodos para reducir costos, bajaron los márgenes de utilidad, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados por medio de la diversificación de productos. Entonces, la vieja estructura funcional comenzó a estancarse y surgió la empresa integrada y multidepartamental.

La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribución, eliminando los intermediarios para vender más barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas como medio de utilización racional de las fábricas y de reducción de precios; la más famosa fue la creación de U.S. Steel Corporation, un negocio de miles de millones de dólares.

Uno de los empresarios de la época, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorífica, desarrolló una estrategia que consistía en: consolidar la fabricación, lograr la distribución propia y conseguir el control de la materia prima. Hacia 1895, con el crecimiento de la integración vertical, la industria frigorífica se volvió un oligopolio. Los departamentos funcionales centrales controlaban las unidades de campo y los Big Five cubrían casi la totalidad del mercado por medio de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigoríficos, de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria manufacturera (como Andrew Presión, de United Fruit; Duke, de American Tobacco; William Clark, de Singer, y McCormick, de las máquinas agrícolas) siguieron los mismos pasos de Swift para la sistematización de sus imperios industriales.

A comienzos del siglo XX varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente porque dirigir grandes empresas no era sólo una cuestión de habilidad personal, como muchos empresarios pensaban, Así se crearon las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las industrias (pioneros y empresarios) cedieron su lugar a los organizadores. Se acercaba la era de la competitividad y de la competencia, debido a factores como:

1. Desarrollo tecnológico, que permitió competir en los mercados mundiales a una creciente cantidad de empresas y países.

2. Libre comercio.

3. Trasformación de los mercados vendedores en mercados compradores.

4. Aumento de la capacidad de inversión de capital y aumento de los niveles del punto de equilibrio.

5. Rapidez del ritmo de cambio tecnológico, que vuelve obsoleto un producto o reduce drásticamente sus costos de producción en poco tiempo.

6. Crecimiento de los negocios y de las empresas.

Estos complejos factores completaron las condiciones propicias para la búsqueda de las bases científicas para el mejoramiento de la práctica empresarial y para el surgimiento de la teoría administrativa. La Revolución Industrial marca el comienzo de la Era Industrial que dominó el mundo económico hasta finales del siglo XX, la cual separó los países industrializados (los más avanzados) de los no industrializados (emergentes y subdesarrollados). Asimismo, separó las organizaciones bien administradas de aquellas precariamente administradas.

RESUMEN

1. En la historia de la humanidad siempre existió alguna forma (simple o compleja) de administrar las organizaciones.

2. El desarrollo de las ideas y teorías acerca de la administración fue muy lento hasta el siglo XIX, pero se aceleró a comienzos del siglo XX.

3. Es notable la influencia de filósofos como Sócrates, Platón y Aristóteles en los conceptos de la administración en la antigüedad. Con el surgimiento de la filosofía moderna, se destacan Bacon y Descartes.

4. La organización eclesiástica de la Iglesia católica influyó profundamente en el pensamiento administrativo.

5. La organización militar también influyó en la administración al contribuir con algunos principios que la teoría clásica asimilaría e incorporaría más adelante.

6. La Revolución Industrial produjo los contextos industrial, tecnológico, social, político y económico que permitieron el surgimiento de teoría administrativa.

7. Los economistas liberales (como Adam Smith) fueron importantes para la aparición de algunos principios de administración que tendrían aceptación posteriormente. Las ideas de Marx y Engels ayudaron al surgimiento del socialismo y del sindicalismo.

8. La influencia de los pioneros y los empresarios fue fundamental para la creación de las condiciones básicas para el surgimiento de la Teoría Administrativa.

2.3. DIFERENCIAS ENTRE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN

La administración tiene como fin "lograr la máxima eficiencia" de las formas sociales, esto es, obtener el máximo de resultados con el mínimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su más clara aplicación en la economía, siendo en ella donde primero se formuló, y donde más exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley económica básica.

Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en campos del arte, los preceptos del clasicismo máximo de efecto estético, con mínimo de recurso artístico), en tanto que la economía la aplica a la producción, distribución y consumo de los bienes materiales, la administración la emplea en lograr la máxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que éste pueda tener o no fines económicos. Así, se busca la máxima eficiencia de un grupo deportivo, científico, literario, religioso.

Aun en el caso de la administración industrial, donde el fin es indiscutiblemente económico, no debe confundirse al administrador con el ECONOMISTA: el administrador, como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es: estructurarlos y manejar los del modo más eficiente. Pero este fin inmediato, que es el propio de la administración, en ese tipo de sociedades está subordinado a un fin económico, como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma administración queda fuertemente teñida de colorido económico, al grado de parecer que el fenómeno mismo administrativo se confunde con el económico.

2.2.2. EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN. EVOLUCIÓN

La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, el significado original de esta palabra sufrió una trasformación radical. La tarea de la administración pasó a ser la de interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos realizados en todas las áreas y en todos los niveles de la organización, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación y garantizar la competitividad en un mundo de negocios muy competido y complejo. La Administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos organizacionales.

En pocas palabras es a lo que se dedican los gerentes. Pero esa sencilla afirmación no nos dice mucho, ¿o sí? Una mejor explicación es que la administración involucra la coordinación y supervisión de las actividades de otros, de tal forma que éstas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz.

Es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

UNIDAD Nº 3

Criterios de la administración

3.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

A comienzos del Siglo XX, dos Ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administración. Uno, el estadounidense FREDERICK WÍNSLOW. TAYLOR, inició la llamada ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalización del trabajo del obrero. El otro, el europeo HENRI FAYOL, desarrolló la llamada TEORÍA CLÁSICA (Administración Clásica o Industrial y General), que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organización y aplicación de principios científicos generales de administración. Aunque los dos autores no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes, e incluso opuestas, sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico de la administración, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las organizaciones durante las cuatro primeras décadas del siglo XX.

La preocupación básica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los trabajadores. La administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal característica es el énfasis en las tareas, de esto parte la Organización racional del trabajo, (O.R.T.) la cual permite la especialización del trabajador además de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniería industrial.

De otro lado, la corriente de la anatomía (estructura) y fisiología (funcionamiento) de la organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela está formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la administración científica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente teórica, su énfasis es la estructura.

ORÍGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO

Los orígenes del enfoque clásico de la administración deben buscarse en las consecuencias de la revolución industrial, que podrían resumirse en dos hechos genéricos:

1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una creciente complejidad en su administración y exigió un enfoque científico más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes. El aumento del tamaño de las empresas condujo a sustituir las teorías totalizadoras y globales (como se estudió en el capítulo anterior) por teorías microindustriales de alcance medio y parcial, como se verá en los próximos capítulos. Con 1a empresa de grandes dimensiones se dan las condiciones iniciales para la planeación de la producción a largo plazo, que reduce 1a inestabilidad y la improvisación.

2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia cada vez mayor entre las empresas. Entre 1880 y 1890, con la sustitución del capitalismo liberal por los monopolios, se estableció la producción en masa en Estados Unidos, lo cual originó el aumento del número de asalariados en las industrias e hizo necesario evitar el desperdicio y economizar mano de obra. Se inició así la división del trabajo entre quienes piensan (gerentes) y quienes ejecutan (trabajadores). Los primeros fijan los estándares de producción, describen los cargos, establecen funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo, y crean las condiciones económicas y técnicas para el surgimiento del taylorismo y el fordismo en Estados Unidos, y del fayolismo en Europa.

Los segundos operan. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia en la administración, cuyos principios, en sustituciones de las leyes científicas, pudiesen aplicarse para resolver los problemas de la organización.

LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. Su preocupación inicial fue tratar el fantasma del desperdicio y de las pérdidas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

En función de esas dos corrientes, el enfoque clásico de la administración puede dividirse en dos orientaciones opuestas hasta cierta medida, aunque se complementan con relativa coherencia.

3.2. LAS CONCLUSIONES DE FEDERICK TAYLOR

(La Administración Científica de la Administración 1856 – 1915)

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro.

En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolución industrial. Inició su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando después hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, después de formarse Steven Institute.

En esa época estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la compañía no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeación de trabajo por pieza.

Se puede decir que tiene dos periodos:

Primer periodo de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es:

• El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción.

• Para lograr ese objetivo debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de perdición.

• Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse.

• Los empleados pueden ser entrenados científicamente para perfeccionar sus actitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción se cumpla.

• Debe cultivarse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y los trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los otros principios de él.

Segundo periodo de Taylor

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores:

• Holgazanería sistemáticamente por parte de los obreros quienes relucían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

• Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su realización.

• Falta de uniformidad en las técnicas y de las metas de trabajo.

La administración como ciencia

Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratase científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y al empirismo a la ciencia.

Más que en términos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el análisis y en la solución de los problemas de la organización, aplicando un criterio de abajo hacia arriba.

La administración científica constituye una combinación global que puede reducirse así:

• Ciencia en vez de empirismo.

• Armonía en vez de discordia.

• Cooperación, no individualismo.

• Rendimiento máximo en vez de producción producida.

• Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor los elementos de aplicación de la administración científica son:

• Estudio de tiempo y estándares de producción.

• Supervisión funcional.

• Estandarización de herramientas e instrumentos.

• Planeación de tareas.

• El principio de excepción.

• Utilización de la regla del cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo.

• Guías de instrucciones de servicios.

• La clasificación de los productos y del material utilizado en la mano factura.

• La idea de tarea asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente.

• Diseño de la rutina de trabajo.

LA ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO (O.R.T.)

Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compañeros vecinos. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en todos los oficios, recibió el nombre de organización racional del trabajo

Los principales aspectos de la organización racional del trabajo son:

• Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos.

• Estudio de la fatiga humana.

• División del trabajo y especialización del obrero.

• Diseño de cargos y tareas.

• Incentivos salarios y pérdidas por producción.

• Concepto de los homos economicus.

• Condiciones ambientales de trabajo.

• Estandarización de métodos y de máquinas.

• Supervisión funcional.

ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPO Y MOVIMIENTOS

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprobó que el trabajador puede efectuar mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, además de permitir la realización de los métodos de trabajo del obrero y la aplicación de los tiempos estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas:

• Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces.

• Volver más racional la selección y entrenamiento del personal.

• Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la producción.

• Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o exceso de trabajo.

• Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la producción.

• Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

• Eliminación de todos los desperdicios de esfuerzo humano.

• Adaptación de los obreros a la propia tarea.

• Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos.

• Mayor especialización de las actividades.

• Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad.

Estudio de la fatiga humana

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad:

• Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea.

• Ejecutar los más económicos posibles desde el punto de vista fisiológico en, los movimientos inútiles.

• Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de economía de movimiento).

El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana, sobre los afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga presidencial predispone al trabajador a:

• Disminución de la productividad.

• Pérdida de tiempo.

• Aumento de rotación de personal.

• Enfermedades.

• Accidentes.

• Disminución de la capacidad de esfuerzo.

Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionado con la tarea que el trabajador ejecuta.

División del trabajo y especialización del obrero

El análisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizar energía y tiempo. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jornada de trabajo.

Diseño de cargas y tareas

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas se ve empeñado por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto Taylor fue pionero. La tarea constituye las menores unidades posibles dentro de la división del trabajo, en una organización.

Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja.

El diseño de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores.

El énfasis en las tareas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de mantener la máxima especialización de cada trabajo; cada obrero debería ejecutar una tarea cíclicamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un método apropiado ya que se diseñan para que el trabajador los ejecute en forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir, igualmente, la simplicidad permite el control y seguimiento visual por parte del supervisor.

Líneas de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, esta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica.

El método de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, él debe acudir a su supervisor. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establece previamente.

La simplificación en el diseño de los cargos manuales les permite obtener las siguientes ventajas:

• Admisión de empleos con calificación mínima y salarios menores, reduciéndoles costo de producción.

• Minimización de los costos de entrenamiento.

• Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuye desperdicios y devoluciones.

• Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados.

• Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad mayor.

Incentivos salariales y premios por producción

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrando de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que este colaborase con la empresa y trabajarse dentro de los estándares de tiempos previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción.

CONCEPTOS DE LOS HOMOS ECONOMICUS

Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus esto es, el hombre económico según este concepto toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales económicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Los principales partidarios de la administración científica creían que una vez seleccionado científicamente el trabajador desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su remuneración a la eficiencia, el trabajo produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar los más estrechamente posibles, el pago del trabajador con su producción a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos salariales.

Esa estrecha visión de la naturaleza humana el hombre económico no se limitaba a ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor aún veía el obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de la holgazanería y el desperdicio de la empresa el cual debía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

Condiciones de trabajo

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del método de trabajo y de incentivos salariales sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuya la fatiga del trabajador.

Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:

• La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos producción al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la carrera.

• La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción.

• El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo reduzca la eficiencia del trabajador.

• La provisión de instrumentos y equipos éste para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir movimientos innecesarios.

Estandarización

La organización nacional de trabajo no se preocupó solamente por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos saláriales; fue más allá, pasó a preocuparse además de la estandarización de los métodos y proceso de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de los patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de métodos científicos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que complican las actividades.

Supervisión funcional

Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas y con autoridad funcional sobre los mismos subordinados, esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional.

Según Taylor las características más sobresalientes y visible de la administración funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo recibe orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeñan su propia función particular.

La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, a nivel de los supervisores y jefes. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de estos.

La supervisión funcional presupone una autoridad relativa dividida y distribuida por zonas tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o más superiores. Dada la dirección de los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar una creciente complejidad de las empresas.

Principios de la administración científica

1. Principio de planeación: sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación empírico- práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo.

2. Principio de preparación: seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y los equipos de producción.

3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible.

4. Principio de ejecución: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

CRÍTICAS A LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR:

Las críticas a las teorías del fundador de la Administración Científica, se destacan las siguientes:

* La súper especialización del obrero, la división y subdivisión de tareas.

* La administración científica centro su objeto en el proceso del trabajo y descuido al hombre como ser social.

* No es muy clara la comprobación científica de la teoría.

* La Administración científica no profundiza en los aspectos informales y humanos de la empresa.

* Las teorías de Taylor y sus seguidores se aplican en las fábricas y empresas más no en las industrias pequeñas y familiares.

A pesar de estas críticas y ataques, se aprecia como la administración científica sigue abriéndose pasos y en investigaciones y metodologías más avanzadas, así como el apoyo de otras disciplinas: la psicología industrial, la gerencia por objetivos y las innovaciones.

Peter F. Drucker, en su obra la Gerencia de Empresas, destaca a Taylor sobre su aporte a la ciencia administrativa.

La Gerencia Científica, dice Drucker, es casi una filosofía. "Mientras persista la sociedad industrial, el trabajo humano se puede estudiar sistemáticamente.

RESUMEN

La administración científica, iniciada por Taylor y sus seguidores, constituye la primera teoría administrativa. La preocupación por crear una ciencia de la administración comenzó por la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios y el énfasis en las tareas. En el primer periodo de su obra, Taylor se dedicó exclusivamente a la racionalización del trabajo de los operarios, y luego, durante el segundo periodo, definió los principios de administración aplicables a todas las situaciones de la empresa.

La organización racional del trabajo se basa en el análisis del trabajo del operario, el estudio de tiempos y movimientos, la división de las tareas y la especialización del trabajador. Dicha racionalización buscaba acabar el desperdicio y la ociosidad de los operarios, y reducir los costos de producción. Para obtener la colaboración de los operarios, se establecieron los planes de incentivos salariales y de premios por producción, basados en el tiempo estándar (eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario constituye la única fuente de motivación para el trabajador (hombre económico).

El diseño de cargos y tareas enfatizó el trabajo simple y repetitivo de las líneas de producción? montaje, en la estandarización y en las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprobó que nada se ganaba racionalizando el trabajo del operario si el supervisor, el jefe, el gerente o el director continuaban con el empirismo.

Para involucrar esos niveles más elevados, los ingenieros de la administración científica empezaron a preocuparse por establecer principios de administración capaces de determinar el comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante los logros anteriores, se pueden formular innumerables críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de teoría de la máquina); la supeespecialización (que robotiza al operario); la visión microscópica del hombre (tomado aisladamente como apéndice de la maquinaria industrial); la ausencia de comprobación científica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto (que involucra sólo, la organización formal); la limitación del campo de aplicación a la fábrica (que deja a un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo característico del sistema cerrado.

Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtúan el hecho de que la administración científica fue el primer paso en la búsqueda de una teoría administrativa, un paso fundamental y decisivo.

3.3. LAS CONCLUSIONES DE HENRY FAYOL

(La Teoría Clásica o Industrial de la Administración 1841 – 1925)

(Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 – París, 1925) Ingeniero y teórico de la administración de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se graduó como ingeniero civil de minas en el año 1860 y desempeño el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry Fourchambault.

En 1878, en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia. En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry Fourchambault. Se jubiló en 1918.

Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol, utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época.

En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervención del Estado en la vida económica.

Principales representantes de la Teoría Clásica.

• Henry Fayol (1841-1925).

• Lyndall Urwick (1891).

• Luther GulicK.

• James D. Mooney.

• H.S. Dennison.

• Stuart Chase.

LA OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 – 1925), fundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingreso a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrollo toda su carrera.

Fayol expuso su teoría de la administración en su famoso libros Administración Industrial y General, publicado en parís en 1926. Fayol estructuró su teoría en cinco puntos, primero, presentó las seis funciones básicas de la empresa, segundo, aclaró lo que son las funciones administrativas, definiendo el concepto de administración, tercero, demostró mediante la proporcionalidad de las funciones administrativas, que la jerarquía se reparte por toda la empresa y que no son privativas de la alta gerencia, cuarto, diferenció los conceptos entre administración y organización y quinto, estableció los principios generales de la administración.

Seis funciones básicas de la empresa

Fayol parte de la concepción de que toda empresa puede dividirse en seis grupos de funciones, a saber:

1. Funciones técnicas (producción de bienes y servicios de la empresa).

2. Funciones comerciales (compra, venta o intercambio).

3. Funciones financieras (relacionada con la búsqueda y gerencia de capitales).

4. Funciones seguridad (protección y preservación de los bienes y las personas).

5. Funciones contables (inventarios, registros, balances, costos y estadísticas).

6. Funciones administrativas (coordinan y sincronizan las demás funciones y están siempre por encima de ellas.

MAX WEBER

El sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos.

Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Definiendo los mismos de la siguiente forma:

* Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

* Organizar: construir las estructuras material y social de la empresa.

* Dirigir: guiar y orientar al personal.

* Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

* Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

Estos elementos de la administración, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hallan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.

PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Según Fayol, la proporcionalidad de las funciones administrativas, se reparte por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privativas de la alta dirección y concluyó en que:

• La capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica.

• A medida que se asciende en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye la de la capacidad técnica.

• La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuando más elevada sea el nivel jerárquico del director, más necesita dicha capacidad.

• Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tiene la máxima importancia para los niveles inferiores. A medida que se asciende, su importancia relativa disminuye y tiende a nivelarse en cada categoría de agentes.

DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización, hace una profunda distinción entre estos vocablos.

– Administración: es el conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados que incluye aspectos que la organización por sí sola no abarcaría, como es la planeación, la dirección y el control.

– Organización: la organización es estática y limitada ya que se refiere sólo al establecimiento de la estructura y de la forma.

A partir de esta diferenciación, la palabra organización se utilizará con dos significados:

a. Organización como entidad social. En esta acepción, la palabra organización designa cualquier iniciativa humana intencional comprendida para alcanzar determinados objetivos.

b. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo (planeación, dirección, coordinación y control). En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los árganos responsables de la administración, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL

Como toda ciencia, la administración se debe basar en leyes o en principios. Fayol definió los principios generales de administración, sistematizándolos sin mucha originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores de la época. Fayol adopta el término principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rígido o absoluto en materia administrativa. En administración, todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común. En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o circunstancia.

Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:

1. División del trabajo: La especialización aumenta el rendimiento al hacer más eficientes a los empleados.

2. Autoridad: Los gerentes deben poder dar órdenes y la autoridad les da este derecho.

3. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la organización.

4. Unidad de mando: Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior.

5. Unidad de dirección: La organización debe tener un solo plan de acción para guiar a gerentes y trabajadores.

6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo.

7. Remuneración: Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios.

8. Centralización: Este término se refiere al grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones.

9. Escalafón: La línea de autoridad desde el gerente de nivel más alto hasta los niveles inferiores.

10. Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuados.

11. Equidad: Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad en los puestos personal: La dirección deben realizar una planeación ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos disponibles para las vacantes.

13. Iniciativa: Los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes, tendrán un mayor nivel de esfuerzo.

14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo generará armonía y unidad dentro de la organización.

La teoría clásica se caracterizó por su enfoque normativo y prescriptivo: determinar cuáles elementos de la administración (funciones del administrador) y cuáles principios generales deben seguir el administrador en su actividad. Este enfoque se convirtió, por tanto, en la principal razón de la teoría clásica.

UNIDAD Nº 4

Criterio neoclásico de la administración

ANTECEDENTES

El enfoque neoclásico se basa en el enfoque clásico. El enfoque neoclásico no está totalmente definido como una escuela, sino, como movimientos heterogéneos, acogiendo títulos como escuela operacional, escuela del proceso administrativo, incluso enfoque universalista de la administración; debido a la relación que guarda con el enfoque clásico, pues se basan en sus ideas.

El enfoque neoclásico adicionando un material fundamental como el de la aplicación y la verdadera practica para poder llevar a cabo los objetivos planteados en cada administración de una organización.

Con Taylor y Fayol empezó inicio la moda de la administración, pero fue después de la segunda guerra mundial que se dio un boom administrativo. A través de la historia el enfoque clásico sufrió algunas críticas, pero no fue sustituido definitivamente, entonces resurge ampliado, revisado y mejorado en las teorías neoclásicas. El origen mismo de la Teoría Neoclásica de la Administración descansa en el seno propio de la Teoría Clásica de la Administración.

En el año de 1954 apareció publicada una obra cuyo título en inglés es "The Practice of Management" que, traducida al español, significa La Práctica de la Administración de Empresas, escrita por Peter F. Drucker.

ASPECTOS IMPORTANTES EN EL ENFOQUE NEOCLÁSICO

1. La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como planeación, organización, dirección y control.

2. Dado que la administración abarca diversas; situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor predíctivo.

3. La administración es una ciencia que, como la medicina o la ingeniería, debe apoyarse en principios universales.

4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias lógicas y físicas.

5. La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador. Como ciencia o arte, la teoría de la administración no necesita abarcar todo el conocimiento para servir de fundamento científico a los principios de la administración.

El enfoque neoclásico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir-de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración".

4.1. PRINCIPALES REPRESENTANTES Y CONCLUSIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO

Peter Ferdinand Drucker nació en Viena en 1909 – 2005. Estudió Derecho en Hamburgo y Frankfurt, mientras trabajaba, primero en una empresa exportadora y, luego, como periodista.

Ante el ascenso del nazismo, abandonó Alemania y se estableció en Londres, donde trabajó para una compañía financiera y asistió a clases de John Maynard Keynes. En 1937, se trasladó a los Estados Unidos.

El pensamiento de Drucker sobre el arte de gobernar es unitario y polifacético a la vez. Partió de la filosofía social, pasó a estudiar las organizaciones de la sociedad industrial y desembocó en el management, para finalmente repensar la sociedad post-industrial y del conocimiento.

Drucker es el primer científico social que utiliza la expresión "postmodernidad". Peter Drucker es el pensador más influyente del mundo en el campo de la administración de empresas.

El management es una visión que no es sólo aplicable a la empresa, sino a toda organización humana. De manera impropia se ha venido amalgamando el management a la gestión o a la administración de los negocios. El management no es la gestión, aunque la integre dentro de sus competencias.

Si quisiéramos definir lo que es management, diríamos que es el arte de crear relaciones dinámicas y creativas entre un individuo, su entorno y las situaciones que debe enfrentar, para desplegar un conjunto de actitudes y comportamientos, permitiendo a las personas imaginar y aplicar las soluciones más satisfactorias en un medio incierto.

4.2. CARACTERISITICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLÁSICA

Las principales características de La teoría neoclásica son:

1. Énfasis en la práctica de la administración.

2. Reafirmación de los postulados clásicos.

3. Énfasis en los principios generales de administración.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

5. Eclecticismo conceptual.

A continuación se explicará cada una de estas características.

1. Énfasis en la práctica de la administración

La teoría neoclásica se caracteriza por destacar los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración; Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría sólo tiene valor cuando se pone en práctica. Casi todos los autores neoclásicos enfatizan en los aspectos instrumentales de la administración para referirse a esa práctica de la administración o a esa acción administrativa. Esta teoría representa la contribución del espíritu pragmático estadounidense.

2. Reafirmación de los postulados clásicos

Los neoclásicos pretenden poner las cosas en su lugar preciso retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y reestructuran de acuerdo con las circunstancias, dentro de un ámbito moderno y de época actual, dándole así una configuración más flexible y amplia.

Retoman conceptos de la teoría clásica como: estructura de la organización lineal, funcional, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad, departamentalización.

3. Énfasis en los principios generales de administración

Los principios de la administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos (no deben tomarse de una forma de manera rígida y absoluta, sino relativa y flexible, porque tienen que aplicarse a situaciones diversas en extremo , sujetas a una multiplicidad de variables que no depende muchas veces del control del administrador), en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y controlar.

Los once principios de administración más utilizados son:

• En cuanto a los objetivos

1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser definidos y establecidos claramente por escrito. La organización debe ser sencilla y flexible

• En cuanto a las actividades

2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de una función sencilla.

3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser homogéneas para que la operación sea más eficiente y económica

• En cuanto a la autoridad

4. En la organización deben existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y de responsabilidad de abajo hacia arriba.

5. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad.

6. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben estar claramente definidas por escrito.

7. La autoridad para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel más próximo posible al escenario de la acción.

8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible.

• En cuanto a las relaciones

9. El número de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un límite.

10. En la organización, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor.

11. La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en relación con los actos de sus subordinados.

4. Énfasis en los objetivos y los resultados:

Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar objetivos y producir resultados. La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en función de éstos. De allí nace el énfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar el desempeño de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados esperados por la organización, que trata de alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Uno de los mejores productos de la teoría neoclásica es la llamada Administración por objetivos (APO).

5. Eclecticismo de la teoría neoclásica

Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas a saber:

• a) De La Teoría De Las Relaciones Humanas:

Se basaban y hacían énfasis en la Organización informal, las dinámicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podría catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximización del capital de mano de obra mediante la socialización y establecimiento de comunidades productivas.

• b) De La Teoría Estructuralista:

Retoman la importancia de las relaciones de la organización y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la adopción paralela entre los conceptos de organización formal (teoría clásica) y organización informal (teoría de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.

• c) De La Teoría Del Comportamiento:

Conceptos recientes de motivación, estilos de administración, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.

• d) De La Teoría Matemática:

Intento de aplicar la investigación operacional y sus métodos de cuantificación, el enfoque de medición de resultados.

• e) De La Teoría De Sistemas:

El enfoque de la organización compuesta por múltiples subsistemas su de integración y reciprocidad.

Debido a ese eclecticismo, la teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada.

4.3. LA ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL

Para los autores neoclásicos, la "administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador, naturalmente, hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo, y la menor interferencia con otras actividades útiles". La administración es una actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo, ya sea en una empresa fabril, en una de servicios, en el ejército, en los hospitales, en la iglesia, etc. El ser humano necesita cooperar cada vez más con otros seres humanos para alcanzar sus objetivos; en este sentido, la administración es, básicamente, la coordinación de actividades grupales.

Aspectos Administrativos Comunes en las Organizaciones

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común.

Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:

a. En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para sí mismas; sólo son medios u órganos sociales que pretenden la realización de una tarea social. La supervivencia (objetivo típico de la especie biológica) no es un objetivo adecuado para la organización. El objetivo de la organización está fuera de ella, y es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia. No existe un proceso científico para establecer los objetivos de una organización. Los objetivos son juicios de valor, escalas de prioridades en la atención de las necesidades de la comunidad por la organización.

b. En cuanto a la administración. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propósitos, pero son esencialmente semejantes en el área administrativa. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren una estructura determinada por la tarea y por sus demandas, por un lado, y por los "principios de administración" generales adecuados a la "lógica de la situación", por el otro. El campo en que más se trabajó durante la primera mitad del siglo XX fue la administración, para organizar y dirigir grandes empresas.

c. En cuanto al desempeño individual. En este campo existe la menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por sí mismas; las organizaciones sólo actúan en la medida en que sus administradores actúan. Cada vez es mayor el número de personas que deben ser eficientes para que la organización funcione y para que se autorrealicen y satisfagan sus propias necesidades. La organización y el individuo deben ser eficaces en el funcionamiento y el logro de la satisfacción; respectivamente. La eficacia es necesaria en la organización (para que ésta; funcione) -y en el individuo (para lograr su satisfacción). La organización es su instrumento, en tanto produce resultados necesarios a la sociedad.

EFICIENCIA Y EFICACIA

Cada empresa debe constituirse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia simultáneamente.

La Eficiencia

La eficiencia, se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos recursos (incluidos persona, dinero y equipo), se encarga de utilizer eficientemente dichos recursos. Con frecuencia a esto se le conoce como "hacer bien las cosas", es decir, no desperdiciar recursos.

Sin embargo, no basta el simple hecho de ser eficiente. La administración ocupa de ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos organizacionales.

La Eficacia

La eficacia se suele describer como "hacer las
cosas correctas", es decir, realizar aquellas actividades que
ayudarán a la organización al alcanzar sus metas. Mientras que
la eficacia tiene que ver con los medios para
que las cosas se hagan, la eficacia tiene que ver con los fines o
los logros de los objetivos de la organización.

DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA

Principios básicos de organización

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al
concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones
funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes
y servicios.

Los principios fundamentales de la organización formal son:

1. División del trabajo.

2. Especialización.

3. Jerarquía.

4. Amplitud administrativa.

A continuación se estudiará cada uno de estos principios básicos.

1. División del trabajo

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización es producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. El proceso de división del trabajo comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la Revolución Industrial, lo cual provocó un cambio radical en el concepto de producción, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la máquina (que sustituyó al artesano) y a la aplicación de la especialización del trabajador en la línea de montaje. La importante era que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad. Este objetivo sólo podía lograrse mediante la automatización relativa de la actividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

b. Mayor – eficiencia de la organización, gradas al elemento anterior.

c. Reducdón de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

La división del trabajo llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones:

a. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.

b. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.

c. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la empresa.

2. Especialización

La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y tareas específicas y especializadas.

Los autores neodásicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que conforman la estructura organizacional.

3. Jerarquía

Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la diversificación funcional en la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones. Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización formal existe una jerarquía por escalas, estratos o niveles de autoridad. A medida, que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.

Autoridad

La autoridad se distingue por tres características:

a. La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.

b. La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar órdenes que deben ser cumplidas.

c. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base.

Responsabilidad

Al responsabilidad, el otro lado de la moneda, significa el deber de desempeñar la tarea o actividad para la que fue designada la persona. En general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona. Según los autores neoclásicos,-la responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecución de determinadas tareas a otras personas. Es la relación contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a cambio de una recompensa o retribución monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no sólo la responsabilidad. Este tema es fuente de mucha discusión y controversia.

Delegación

Delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarquía. Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles inferiores de la jerarquía para lograr el máximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente y adaptarse al ambiente. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:

a. Delegar la tarea completa. El gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de subdívidirla entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados.

b. Delegar en la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacidades ni motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsabilidades.

c. Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas no es delegar. El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue mejor.